相对喜欢逛台湾的网站。是因为你能看到实质的真实的东西。是因为他们做得比国内成熟，观点不偏激不带私人感情去评价一件事或物，够理性和专业。而这些是我需要改变的。应该练习在事物面前抛掉私人情绪。。学习中。现转一篇共享。
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邀請產業：
(左起)三大產品設計公司設計董正永總監、大暘整合創制公司邱維揚總監(前冠廷設計總經理)、德仲設計公司黃正賢總經理。
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對於設計師的期許：
經過起起落落的設計經營生涯，三位設計服務業的資深從業人員仍然對「設計」充滿了熱情，這也是雖然經過那麼多年後，他們仍存在這個服務行業裡的原因
。反觀許多新的設計服務業者，改變經營模式，走設計品牌的產品路線，這三位業者卻仍認為設計服務業賣的還是為業主解決問題的智慧，所以仍執著於設計服務的本業。他們也為設計服務業應有的認知與定位提出建議：
三大/董正勇：只要你願意投入，設計是可以當做一輩子的志業，做為一生的夢想去追逐，因為設計是一種生活態度，不只是興趣、工作而已。
德仲/黃正賢：期許自己是工業界的園丁，扮演好自己的角色，期待開花結果。
大暘/邱維揚：發現價值、產生價值，解決客戶的問題，用經驗替廠商獲利，替產業創造前景。
前言
近兩、三年，無論在工業設計、時尚流行、家具家飾、視覺影像等國際間各大獎項，台灣設計在國際上大放異彩、屢創佳績，政府也在各層面推動文創設計業，不但透過立法提供補助，更落實在政策面，成為國家六大新興產業。
然而，國內設計產業真如媒體版面上所呈現的如此欣欣向榮？亦或是困境重重、危機四伏？
「設計對談」系列首先邀請國內三家老牌設計公司及設計老鳥，分別是成立廿六年，當今台灣最老牌設計公司的三大設計公司設計總監董正勇、任職多家知名大廠、產業資歷豐富的德仲設計總經理黃正賢，以及戰功彪炳的大暘整合創制設計總監邱維陽(前冠廷設計總經理)，藉由三位資深且專業經營者的經驗與專業分析，暢談對台灣設計產業的前景、未來，及當前困境。
回顧一下過去10多年來的國內設計服務業演變情況
1. 過去OEM、ODM時期的設計概念，多以外觀設計為主要的考量。
2. 學校的訓練著重在創意，及概念的發想設計
3. 10多年前流行一波併購潮，許多知名設計服務公司被併入企業內部。
這三個話題在這次的對談中，蹦出許多火花…..
1. 過去OEM、ODM時期的設計概念，多以外觀設計為主要的考量。
2. 學校的訓練著重在創意，及概念的發想設計
3. 10多年前流行一波併購潮，許多知名設計服務公司被併入企業內部。
這三個話題在這次的對談中，蹦出許多火花…..
[課題一]：「服務設計」是台灣設計公司的新出路？ 別以為外觀設計是設計師的唯一工作
徳仲/黃正賢：
現在廠商不會只要外觀，而是企畫上要更加細緻、策略面，因為現在大家找不到方向，搞不清楚現在該做什麼，所以策略變的很重要，設計方法也比過去更重要。
現在廠商不會只要外觀，而是企畫上要更加細緻、策略面，因為現在大家找不到方向，搞不清楚現在該做什麼，所以策略變的很重要，設計方法也比過去更重要。
找到需求後，就算東西做的醜一點，市場其實還是會是你的。面對現在的市場現況，身為一位設計公司的經營者，應該要把理念拉開一點，要從對方或是市場角度來看事情，什麼是適合廠商，而不是從設計師的角度來看，「你不欣賞我的作品、理念」，慢慢要從市場端來改變。
今天的投資人不會用設計委託案來跟你做，一定要求更多，二、三倍以上的投入，一般公司根本吃不下來，所以設計公司本身要慢慢去調整，沒有純設計這種事。
大暘/邱維揚：
我們現在做的，不只是設計，而是替老闆解決問題、創造價值。
我們現在做的，不只是設計，而是替老闆解決問題、創造價值。
現在大陸那邊虎視眈眈在看台灣，你前面做一個，他在後面做第二個，只要外觀改一下，跟著你的架構和想法，無非就是要取代你，然後去跟廠商說他也行。
那台灣有什麼是不被取代呢？應該是專業包裝，及全面性掌握設計的專長，不只是造型美不美而已，你有沒有辦法發揮影響力和展現的視野夠不夠大，這才是最重要。
我都會向客戶說明，不是你今天想要什麼都要，你東西賣不開，也是浪費錢。
因此，我們會逐步建構價值，找出主要價值，以年度方式，一一來做。比方說，他會帶著客戶去到國外看展，觀察客戶的接受度、風格，對新事物接受的程度，看看跟當初自己研判的有沒有需要修正之處，所以我們不純然在做設計，而是從前端就開始影響，設計反倒是可以很快解決的問題。
以前客戶請其他設計公司，他們會被市場牽著走，無法精確地反映實際狀況，所以客戶後來都感到很訝異，跟以前完全不一樣，因為，我們就是在替客戶解決問題。
後來，客戶連包裝的問題也會來問，雖然之前不是他們做的，而且這種問題也不用碰，但我們要讓他知道可以幫他解決問題的人。這當然有區隔，如果值得投資，我們會投入更多的心力和時間，相對的，我們希望能產生更多影響力，另一種情況是，也可以爭取買他們的東西鋪台灣的通路，這種機會人家就會給我們，合作的關係就密集。
三大/董正勇：
設計公司經營模式，其實都是跟著產業大環境走，因應的好就還OK，因應不好就很辛苦。「三大」目前業務是以設計服務為主軸，慢慢在專業下去擴充，以前做設計服務，現在會和廠商談設計合作、權利金，甚至是接國外的模具、包到出貨等。
設計公司經營模式，其實都是跟著產業大環境走，因應的好就還OK，因應不好就很辛苦。「三大」目前業務是以設計服務為主軸，慢慢在專業下去擴充，以前做設計服務，現在會和廠商談設計合作、權利金，甚至是接國外的模具、包到出貨等。
如果國內市場活絡，大部分設計公司都會鎖定設計服務， 2千年後，台灣設計環境就不好。有多不少呢？以三大往年的成案量來看，從2千年之後就不好，外面更不用說，設計公司幾乎倒了剩不到一半，而且不是慢慢萎縮，是大量急速萎縮，很多設計公司業務來源單一，接不到案子，就會很難因應。
由於三大業務範圍較廣，有機工、模具及設計三塊，以營運角度來看，可以互相COVER，不能把所有業務放在單一項上，所以三大後來就透過和廠商接觸的機會去談技術合作或設計合作，因為這中間有誠信問題，會挑比較適合的廠商或產品，業別有前景的，所以我們才會願意用設計去做投資。至於有沒有效果，現在還不知道，因為牽涉到整體市場面的問題。
[課題二]：
「老師，我們不是只要負責concept就好了嗎？」
給年輕設計師的一門課後作業
三大/董正勇：現在要找人才不容易，人才要有多樣性，現在整合的人很少，早年我們什麼都學，也不排斥，所以現在什麼都會。
理論上，設計教育應該是要創造多元，但出來的人其實沒差很多，像是量產一樣，這是很可惜的，現在需要懂得專業分工。
設計師一定要認清自我價值，設計只是基本能力，還要有其他專長。像他參加產品企劃，看國外的圖時就會發現連國外都有人才斷層的疑慮，過去美國把下游全都交給日本，後來是台灣，所以美國當地人就沒學，技術接合很重要，設計師要能多元化。
像三大，會把id找去做md，md調去id，兩者交互應用，事後證明，有些人事實上做md比id強，對公司整體利益也是正面。
外國在設計產業的萎縮，事實上比台灣還嚴重，現在一年大概都有7、80位國外的年輕人來面試應徵，所以國內的年輕人要強化核心技術，競爭越來越激烈。
德仲/黃正賢：德仲的訓練模式跟別人不一樣，我認為，技術其實是最簡單的，可以再訓練，所以我們現在會教年輕設計師是「倫理道德」。一個人如果觀念錯誤，是短視近利的，是看不遠的，外面的公司也沒人會要。
大暘/邱維揚：雖然說，每一個時代的條件、情況都不同，不能感嘆過去或是什麼的，不過，老設計師究竟可以提供給年輕設計師學習的標竿在哪？
那就是，我們到現在還是熱情不減的站在我們的崗位上，看到更深入的市場，公司經營策略，到後面的生產部份，都能完整的提供服務，老闆就能感受到不純粹做設計的這環節而已，這也是有經驗、老字號設計公司的價值，這是現在年輕設計師無法取代的部份。
課題三
併購的標準是什麼？
如何定義好的併購
三大/董正勇：以前也有一些國外大廠找過三大，沒有答應主要在於對自己公司的看法，對自己價值認定。雖然我們有理想性，既然都能活20年了，所以不在乎賺多少，有三大就好，跟人家併了就沒有三大，這是我們考量的，錢還可以再賺。當然，也不能只因為幾位股東的理想，也要想到員工的未來，所以，有機會還是會去嘗試。
其實在和這些國外談的過程，我們也面臨一個問題，政府是不是有資源讓我們找到一位經紀人去跟國際大廠談條件、談merge？這是我們設計公司比較欠缺的，不懂得怎麼去跟人家談。
國際大廠找你談，當然是看中你，但是談不好，以後就被押著走，他們來也只是知會你，我們曾遇過一個案例就是這樣，2個人從美國飛過來，他們就丟下一個話：「給你1個月的時間！」至於要投資、merge或交叉投資種種，到時候再談。
當時沒有答應，一方面是對方給的時間很短，另一方面是不懂，你知道可能未來就不會有三大，且以往的例子，結果都不是太好，像是華宙。當公司內部有問題，比方像是欠缺資金或經營有問題，談merge，你當然是任人宰割，幾乎是沒有條件，merge的機率，失敗比較多。當然，我們不曉得怎麼定義merge的成功和失敗，是賺很多錢、拿很多股票的merge，算成功嗎？標準在哪裡，很難講。
大暘/邱維揚：我覺得沒有那麼想像中的難。
因為台灣的設計公司多不是很大的公司，我們要衡量的是股東和員工的利益擺在哪裡？國際大廠找台灣設計公司談merge，本來就是不對等，外國公司要我們做什麼，其實目標很明確，他們無非是希望台灣的公司作為槓桿，去敲中國大陸那塊龐大的市場，借重我們去整合那個部份，因為以往他們進入大陸市場，不一定成功，但他們知道台灣對大陸的操作比較熟析，全世界現在都相信這樣的模式，所以這是台灣的機會。
因此，談merge，就看是要看股東的，或是員工的，舉那麼大的奇美，他們和鴻海合併，你說奇美有多大的利益？更何況是一般的設計公司。因此，現在就看員工的發展機會，股東可以拿多少回來，權衡點就在這裡。
再者，merge有兩種。一種是保有公司本身的，對方不進來，雖然有資源輸入，但僅限於個人，而不是公司，另一種公司對公司，那種情況下還想要保住原公司，那就不用談了，只有大跟小而已，絕對以大的為主，對台灣設計公司比較吃虧的是，大家很有熱誠，但經營設計公司不應該這樣，要從公司治理面、價值面來看，賣公司也可以賺錢，要去思考的是，如何賣公司的過程中，讓員工有更多的發揮，這是股東要去面對的問題。
談判就看目標是設定在哪裡，看你要哪一塊？從商業目標來看，其實要什麼是很清楚的，是不是要那麼在乎原有公司的招牌，其實現實問題還是很重要的。
三大/董正勇：沒錯，如果從商業的眼光來看，當然是很單純，可以做的事，只要談好條件，大家認可就可以。
說實在的，就算要賣也要賣很好的價錢，而不是不錯而已，而是可以滿足我的程度，包括員工和股東，或是其他的發展機會，設計產業都是很小的規模，我們以為二、三千萬就不小，別人看的是二億、三億。
做嬰兒車的台灣某企業集團，光研發部就價值好幾億美金，後來外國公司只想買研發部，那種才是真正的談判。事實上，該集團的研發部也沒幾個人，但人家看中的是全球七成的嬰兒車由他們設計的，索羅斯看中的就是這個，能力這麼好，所以可以只賣研發部，工廠都不要。
如何把價值談出來，如果每次談都是在模棱兩可的界線，好像可以又好像不可以，那就很麻煩，所以就是你要談到多少價碼，因此那就是一種談判技巧的問題。
不過，比較好的方向還是讓設計產業活絡化，把整個環境做更好，行業活絡化。